どう作る?どう使う?カスタマージャーニー

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1.カスタマージャーニーとは?

『カスタマージャーニー』とは、顧客(カスタマー)が、ある製品・サービスを利用する際にたどる道のり(ジャーニー)のこと。

これを1枚のシートで可視化したものが、カスタマージャーニーマップと呼ばれる下図のようなシートです。

<カスタマージャーニーマップの例>

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顧客が製品・サービス利用する流れを、「いつ」「どこで」「何を」「どのように体験」してそこに到るのかを時系列に並べ、さらに、その時々の顧客が「何を考え」「どう感じたか」を加えます。

  • いつ      = フェーズ
  • どこで     = 場所・チャネル
  • 何を      = タッチポイント
  • どのように体験 = 行動
  • 何を考え    = 思考
  • どう感じたか  = 心情

このカスタマージャーニーマップに、ポイントごとのKPIなどを重ねて見ると、下のようなことがわかります。

  • どの部分にボトルネックがあるか?
  • どこを強化すれば業績のさらなる向上が図れるのか?
  • タッチポイントは正しいのか?
  • 顧客の思考と戦略はマッチしていたのか?

現状把握のためのマップを作成したら、上記のような課題発見の作業を行い、今後、理想とするマップを作成する、という活用の仕方をしましょう。

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自社ビジネス全体に渡る内容ですので、1セクションの1担当者が作成するのではなく、複数のセクションから何人かが集まって作成することをおすすめします。

次の項では、このカスタマージャーニーマップの作成方法について紹介します。

2.カスタマージャーニーマップの作り方

マップ作成で最も大切なことは、企業視点ではなく顧客視点で作成することです。

企業視点では、顧客の動きや思考を、つい自社や担当者の都合が良いように設定してしまい、あまり意味がないものに仕上がってしまうからです。

アンケート・ヒアリングデータ、カスタマーサービスに寄せられた顧客の声などをベースに考えてみましょう。

データがない場合は、顧客に近い人物像を社内スタッフから探して、仮想ヒアリングを実施する方法でも良いと思います。

 

ジャーニーマップ作成の手順は下のようになります。

順序はこの限りではありませんが、(1)ペルソナ設定、(2)フェーズ設定は、先に作成しないとその先が考えにくいと思います。

  1. ペルソナ設定
  2. フェーズ設定
  3. 場所/チャネル/タッチポイント
  4. 行動落とし込み
  5. 思考落とし込み
  6. 心情落とし込み
  7. 課題の抽出

<特に気をつけたい事項>

  • ペルソナはひとりを具体的に設定する:抽象的な像だと収拾がつかなくなります。
  • 現状と理想をゴチャ混ぜにしない:多くの場合これで作成が行き詰まります。
  • ひとりで作成しない:担当者都合で作成しがちです。何人かでブレストしましょう。
  • 最初からパーフェクトを目指さない:順次精度を上げていけば良いと思います。

(1)ペルソナ設定

カスタマージャーニーは、顧客のペルソナごとに作成します。

「メイン顧客層=A」「サブ顧客層=B」「戦略顧客層=C」など、アンケートの集計結果からクロス属性でボリュームの多い内容、フリーコメントを参考にして、それぞれの層を代表するひとりのペルソナを設定しましょう。

(2)フェーズ設定

AIDMAやAISASなどをベースとして自社事業に即したフェーズを設定しましょう。

サンプルでは、サービスの利用開始までのマップとなっていますが、対象商材によっては利用後のリピート、情報の拡散といったフェーズまで含めた方が良いケースもあります。

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(3)場所/チャネル/タッチポイント

タッチポイントは、アンケートなどのデータを忠実に設定にしたいところです。

広告やWebサイトの実質的な貢献度を知ることは、カスタマージャーニーマップ活用において、最もわかりやすく、かつ効果につながりやすい成果となります。

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(4)行動落とし込み

顧客がタッチポイントに対してどんなアクションをしているのか?が基本となりますが、その周辺でどういった行動をしているのか?まで落とし込みましょう。

顧客視点に立たなければ想像できないことも多いです。

アンケートのほか、多くの意見を集約することをおすすめします。

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(5)思考落とし込み
(6)心情落とし込み

「思考」は、意思・疑問・決定に関わる内容で、「心情」は、行動の結果、嬉しい、悲しい、安心、不安といった感情に関わる内容です。

「心情」は、矢印なども用いて、顧客の気分の上下を可視化しましょう。

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(7)課題の抽出

フェーズごとのKPIを落とし込んでみましょう。

過去実績、業界標準を下回っていれば、そのポイントでは何かが足りないか、誤っている可能性があります。

また、顕在化している主なクレームや、頻度の高い質問事項など、問題が起きている個所を洗い出してみましょう。

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では、作成したマップをどのように活用するかを、次の項でお話します。

3.カスタマージャーニーの活用方法

カスタマージャーニーマップの活用方法に制限や決まりごとはありません。

自社に必要な検討を行うための材料として幅広く活用すれば良いのですが、基本的には、ボトルネックの発見に役立てることが最も効果的な活用方法です。

(1)ボトルネックの発見に活用

ボトルネックは、下記のような点に留意してカスタマージャーニーマップを見ると発見できると思います。

  • 各フェーズ、タッチポイントごとの「KPI」
  • 偶発性の強い「行動」
  • あいまいさの残る「思考」
  • 一時的である可能性が高い「心情」 など

各フェーズ、タッチポイントごとの「KPI」

対目標、対業界標準値、対前年において減少傾向にあるフェーズ、タッチポイントを抽出しましょう。

また、「フェーズ」として認識しているのに、KPIが存在しない個所はありませんか?

そこは、指標を定めて対策を打つことで、効果を向上させられる可能性があるポイントです。

同様に、「タッチポイント」として挙げているのに、能動的なコミュニケーションを仕掛けていない個所も、指標を定めて対策を打つことで効果を向上させられる可能性があります。もったいないですよね。

偶発性の強い「行動」

たまたまそのタッチポイントに顧客が来た、という個所はありませんか?その行動が、自分達からの情報発信やコンタクトによって誘発されたものでないなら、対策を打つことで効果を向上させられる可能性があります。

あいまいさの残る「思考」

“なんとなく良さそう”という個所がないか探しましょう。決定打となる情報を顧客に与えられていない証拠です。

コミュニケーションの内容・手法か、場合によっては製品・サービスの内容に改善の余地があるはずです。

一時的である可能性が高い「心情」

キャンペーンで瞬間風速を起こす狙いなら問題ありませんが、たまたま話題になった予期せぬ外的要因が、顧客心理に大きな影響を与えている個所があれば、今後、その心情は顧客に起こらなくなる可能性があります。

その時、次はどうしますか?

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これらは一例ですが、総じて言えば、“フェーズごとの顧客の必要性に応じた情報や体験が、ジャストのタイミングで提供できているのか?”という視点でカスタマージャーニーマップを評価すると、ボトルネックや改善の余地が発見できると言えるでしょう。

(2)解決策の立案への活用

限られた予算と時間の中では、解決策にも優先順位が必要です。

それを決める際にも、“どこからやればいいのか…?”と悩むようであれば、カスタマージャーニーマップをもとに、難易度の低いものから着手する。という方法もあると思います。(その方が成果も早く上がるかもしれません)

ここでは、この解決策の難易度を、カスタマージャーニーマップ上で判断する見方を紹介します。

あくまで参考ですが、頭の片隅に置いて社内で協議してみてください。

マップの項目ごとに、難易度の高さを不等号で表してみました。左が難易度高、右が難易度低です。

<解決策難易度の目安>

[フェーズ] 後半>前半

決定期に近いフェーズほど、競合優位性の明示を顧客が求めるため、難易度は高くなるのが一般的です。

[チャネル] オフライン>オンライン

オフラインの施策ほど、対象者が不特定多数化していくため、リーチ可否を予測しにくくなります。

[行動] 周囲>単独

顧客本人だけでなく周囲の人が関わるケースほど、施策が複雑化し、難易度が高くなります。

[思考] 不安>希望≧疑問

希望や疑問は、叶う・叶わない、わかる・わからないの明示で解決できますので難易度は低くなります。

不安は個人差があり、時期などでも揺れ動くため、難易度が高くなります。

[心情] 下降>上昇

気持ちが下向きな人は、行動意欲を持ちにくい状態ですので、難易度は高くなります。

 

優先順位をつけて、解決策を立案するにあたっては、その施策によってカスタマージャーニーマップがどのように変化するのかを示す、「理想カスタマージャーニーマップ」を作成しましょう。

まとめ

カスタマージャーニーマップを作成し、ペルソナ、フェーズごとの顧客の状態を把握することで、それまで“どこから手をつけて良いかわからない…”となっていた解決策の立案が、圧倒的に容易になることは確かです。

しかし、せっかく作成したものの、結局活用されずにお蔵入りという話もあるようです。その多くは、次の2つのことが原因のように思われます。

  1. 顧客視点に立てていなかった
  2. 社内で共有化されなかった

1は、自分たちが考える“想像の”顧客像をマップに落としてしまうことで起こり得ます。

作り方を間違ってしまった、と言わざるを得ないでしょう。

2は、正しく作ったにも関わらず、社内に広くカスタマージャーニーマップを共有できなかった、あるいは共有しても社内統一見解にできなかった場合です。大変もったいないケースです。

最初の項でもお伝えしましたが、マップ作成は、複数のセクション、複数のスタッフで作成し、仕上がったカスタマージャーニーマップは、その後、社内の統一見解として、あらゆる施策の前提とする、という社内承認を予め担保しておくことをおすすめします。

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